Spanning in een team: signalen, oorzaken en wat echt helpt

Spanning in een team herkennen en onderzoeken

Er wordt een besluit genomen en niemand reageert. Een collega die normaal kritische vragen stelt, kijkt naar haar scherm. Tijdens het overleg blijft het rustig, maar na afloop wordt bij het koffieapparaat alsnog gezegd wat eerder onbesproken bleef.

Op papier lijkt het team te functioneren. Het werk gaat door, de afspraken worden nagekomen en het overleg verloopt ordelijk. Toch voelt de samenwerking anders. Mensen wegen hun woorden zorgvuldiger, trekken zich terug of reageren sneller geïrriteerd.

Spanningen in teams kondigen zich zelden aan met een uitbarsting. Meestal beginnen ze subtiel. Juist daardoor kan een verstoorde teamdynamiek lange tijd aanwezig blijven voordat een team werkelijk onderzoekt wat er speelt.

De eerste reflex is vaak om de problemen in het team zo snel mogelijk op te lossen. Er worden afspraken gemaakt over communicatie, er komt een extra overleg of er wordt een teamactiviteit georganiseerd om de verbinding te herstellen.

Spanning doet echter meer dan om een oplossing vragen. Zij draagt informatie in zich.

De wezenlijke vraag is daarom tweeledig: hoe krijgen we de sfeer weer goed, én wat probeert hier zichtbaar te worden?

Hoe spanning in het team zichtbaar wordt

Spanning laat zich vaak zien in kleine verschuivingen. De manier waarop mensen deelnemen aan het team verandert.

Mensen zeggen minder dan ze denken. Kritische vragen verdwijnen uit het overleg. Besluiten worden formeel geaccepteerd, maar in de praktijk anders uitgevoerd. Er ontstaan gesprekken buiten de vergadering waarin alsnog wordt uitgesproken wat binnen de groep onbesproken bleef.

Ook het tegenovergestelde kan gebeuren. Kleine meningsverschillen worden sneller persoonlijk. Teamleden reageren defensief, raken geïrriteerd over details of zoeken steun bij anderen voordat zij rechtstreeks met een collega spreken.

Andere signalen zijn een dalend werkplezier, verminderde betrokkenheid, terugkerende misverstanden of het gevoel dat dezelfde onderwerpen telkens opnieuw besproken moeten worden terwijl er in de praktijk weinig verandert.

Het afzonderlijke gedrag vertelt meestal maar een deel van het verhaal. De betekenis ontstaat wanneer je de signalen in samenhang bekijkt.

Wanneer spanning een negatieve sfeer in het team wordt

Verschillen van mening, stevige gesprekken en ongemak horen bij samenwerken. Ze kunnen helpen om betere besluiten te nemen en verschillende perspectieven zichtbaar te maken.

De sfeer verandert wanneer spanning ondergronds raakt.

Mensen gaan over elkaar praten in plaats van met elkaar. Teamleden worden voorzichtiger, trekken zich terug of kiezen steeds duidelijker partij. Humor krijgt een scherpe ondertoon. Een kleine opmerking roept een sterke reactie op. Collega’s houden informatie voor zich, nemen minder initiatief of beperken zich tot wat strikt noodzakelijk is.

Soms zegt iemand: “Ik pas niet in het team.” Dat kan een persoonlijke ervaring zijn, maar ook een signaal dat verschillen binnen het team weinig ruimte krijgen. De vraag verschuift dan van het individu naar het geheel: welk gedrag, welke overtuigingen en welke posities krijgen binnen dit team ruimte?

Een negatieve sfeer in het team ontstaat meestal vanuit een patroon dat zich in de loop van de tijd heeft opgebouwd.

Wat spanning in een team kan vertellen

Spanning ontstaat zelden uit het niets. Vaak wijst zij op een verschil, verandering of ervaring die nog onvoldoende is onderzocht.

Soms gaat het over de taak. Rollen zijn onduidelijk, verantwoordelijkheden overlappen of teamleden hanteren verschillende beelden van wat goed werk is.

Soms ligt de spanning in de onderlinge relaties. Een botsing is nooit echt uitgesproken, vertrouwen is beschadigd of mensen hebben zich onvoldoende gezien of serieus genomen gevoeld.

Ook leiderschap kan een rol spelen. Besluiten blijven vaag, verwachtingen veranderen voortdurend of teamleden ervaren weinig ruimte om invloed uit te oefenen. Andersom kan een leidinggevende het gevoel hebben voortdurend verantwoordelijkheid te moeten overnemen omdat besluitvorming in het team stokt.

Daarnaast kan spanning iets vertellen over de geschiedenis van het team of de organisatie. Een reorganisatie, het vertrek van een gewaardeerde collega, een eerdere leidinggevende of een besluit met veel impact kan lang doorwerken. Ook wanneer iedereen rationeel begrijpt waarom een verandering nodig was, kunnen verlies, boosheid en loyaliteit aanwezig blijven.

Spanning kan daarom op verschillende lagen tegelijk bestaan:

• De inhoudelijke laag gaat over doelen, taken, prioriteiten en kwaliteit.
• De relationele laag gaat over vertrouwen, communicatie en onderlinge ervaringen.
• De leiderschapslaag gaat over richting, verantwoordelijkheid, invloed en besluitvorming.
• De systemische laag gaat over geschiedenis, posities, loyaliteiten en gebeurtenissen die doorwerken.

Wie alleen naar het zichtbare gedrag kijkt, loopt het risico een oplossing te kiezen voor het verkeerde vraagstuk.

Het teameffectiviteitsmodel van Schouten en Kamminga biedt een vergelijkbare, meer gestructureerde manier om deze lagen te onderzoeken: van missie en doelen tot rollen, werkafspraken en pas dan de persoonlijke verhoudingen. Persoonlijke spanning is daarin vaak het niveau waar de andere onduidelijkheden in de praktijk terechtkomen, niet de bron ervan.

Een team waarin het stil werd

In een team dat we begeleidden, leek aanvankelijk weinig aan de hand. De vergaderingen verliepen ordelijk en conflicten bleven uit. Toch namen mensen steeds minder vaak het woord. Een collega die eerder kritisch en betrokken was, bleef opvallend stil.

Een half jaar daarvoor had een reorganisatie plaatsgevonden. Taken waren opnieuw verdeeld en enkele verantwoordelijkheden waren verschoven. Formeel was de nieuwe structuur duidelijk. In de praktijk leefden er veel vragen.

Wie mocht waarover beslissen? Welke expertise telde mee? Wat werd van mensen verwacht in hun nieuwe rol?

Gaandeweg werd zichtbaar dat sommige teamleden zich tijdens de reorganisatie nauwelijks gehoord hadden gevoeld. De stilte ging daardoor over meer dan onduidelijke taken alleen. Zij ging ook over vertrouwen en over de vraag hoeveel ruimte er werkelijk was om je uit te spreken.

Toen beide lagen besproken konden worden, ontstond er ruimte voor nieuwe werkafspraken én voor woorden bij wat de verandering met mensen had gedaan.

Problemen in een team oplossen begint met goed onderscheiden

Spanning roept gemakkelijk handelingsdrang op. Zeker bij leidinggevenden en professionals die gewend zijn verantwoordelijkheid te nemen.

Er moet iets gebeuren. Het overleg moet beter. Mensen moeten elkaar meer feedback geven. De sfeer moet worden hersteld.

Die beweging kan het gesprek snel vernauwen. Een team kan uitstekende feedbackregels afspreken en toch blijven zwijgen wanneer mensen verwachten dat kritiek gevolgen heeft. Een teambuildingsactiviteit kan prettig zijn, maar raakt zelden de spanning die voortkomt uit onduidelijke verantwoordelijkheden, beschadigd vertrouwen of besluiten die weinig draagvlak hebben.

Communicatieproblemen binnen teams aanpakken vraagt daarom om helder onderscheid.

• Gaat het over onduidelijke afspraken?
• Over botsende belangen?
• Over een verschil in visie?
• Over gedrag dat begrenzing vraagt?
• Over een besluit dat onvoldoende wordt gedragen?
• Of over iets uit het verleden dat nog om een plek vraagt?

Vertragen kan hier de meest effectieve eerste stap zijn. Vertragen dient een helder doel: zorgvuldig onderscheiden welk gesprek gevoerd moet worden.

Wanneer dat onderscheid uitblijft, ontstaat gemakkelijk symptoombestrijding.

Ruimte maken voor het werkelijke gesprek

Een open gesprek vraagt om meer dan de uitnodiging om eerlijk te zijn. Teamleden kijken vooral naar wat er gebeurt wanneer iemand daadwerkelijk iets spannends zegt.

Wordt er geluisterd, ook wanneer de boodschap ongemakkelijk is? Mag iemand een besluit ter discussie stellen? Kan een collega zeggen dat iets hem geraakt heeft en blijft de reactie daarop welwillend? Is de leidinggevende bereid het eigen aandeel te onderzoeken?

Psychologische veiligheid wordt zichtbaar in de reactie op verschil, fouten, twijfel en kritiek.

Dat sluit aan bij wat Lencioni beschrijft in de piramide van de vijf frustraties van teamwork: zonder vertrouwen om kwetsbaar te zijn, blijft ook constructief conflict uit, en daarmee de betrokkenheid die een team nodig heeft om verder te komen.

Dat betekent dat een team zowel moet leren spreken als moet leren ontvangen. Dat vraagt om het vermogen eerst te horen, vóór je verdedigt, verklaart of oplost. Soms heeft een ervaring eerst erkenning nodig voordat een team verder kan.

Vragen die kunnen helpen zijn:

• Wat merken we in onze samenwerking, nog vóór we het verklaren?
• Welke onderwerpen bespreken we vooral buiten het overleg?
• Welke verschillen krijgen hier gemakkelijk ruimte en welke minder?
• Wat is er veranderd sinds de spanning ontstond?
• Wat vraagt om een besluit of duidelijke afspraak?
• Wat vraagt eerst om erkenning?

Deze vragen houden de aandacht bij gezamenlijke verantwoordelijkheid.

De rol van de leidinggevende bij een verstoorde teamdynamiek

Een leidinggevende speelt een belangrijke rol in de manier waarop het team met spanning omgaat.

Dat begint met helderheid. Over doelen, verantwoordelijkheden, besluiten en ruimte voor invloed. Onduidelijkheid die lang blijft bestaan, wordt gemakkelijk relationele spanning.

Daarnaast vraagt het om voorbeeldgedrag. Een leidinggevende die nieuwsgierig kan luisteren naar kritiek, fouten kan erkennen en eerst luistert vóór de verdediging opkomt, maakt het veiliger voor anderen om zich uit te spreken.

Ook begrenzing hoort daarbij. Openheid vraagt duidelijke kaders. Persoonlijke aanvallen, ondermijning of voortdurend praten over elkaar in plaats van met elkaar vragen om heldere afspraken en stevig leiderschap.

Goed leiderschap houdt meerdere bewegingen tegelijk vast: ruimte geven én richting bieden, luisteren én begrenzen, vertragen én besluiten nemen.

Conflicten in een team als ingang

Een conflict is vaak de plek waar onderliggende spanning zichtbaar wordt.

Twee collega’s kunnen botsen over een planning, terwijl de werkelijke spanning gaat over invloed of erkenning. Een team kan verdeeld raken over een inhoudelijk besluit, terwijl daaronder frustratie leeft over hoe eerdere besluiten tot stand kwamen.

Wie conflicten in een team wil oplossen, doet er daarom goed aan verder te kijken dan de zichtbare aanleiding. Soms vraagt de situatie om duidelijkheid over rollen, mandaat of grenzen. Soms moet een leidinggevende een besluit nemen. Soms vraagt een ervaring uit het verleden alsnog om erkenning.

De kernvraag blijft: welk vraagstuk wordt via dit conflict zichtbaar?

Spanning en psychologische veiligheid

Spanning in een team zegt op zichzelf weinig over de mate van psychologische veiligheid.

Ook in een veilig team bestaan verschil, ongemak en conflict. Mensen mogen het oneens zijn. Juist wanneer zij zich vrij voelen om twijfel, afwijkende ideeën en kritiek uit te spreken, kan er zichtbare spanning ontstaan.

De aanwezigheid van spanning zegt daarom weinig over de veiligheid. De manier waarop een team ermee omgaat, zegt veel.

Wordt spanning persoonlijk gemaakt of gezamenlijk onderzocht? Verdwijnt zij onder tafel of krijgt zij ruimte in het gesprek? Leiden verschillen tot terugtrekking en kampvorming, of tot scherpere besluiten en meer begrip?

Psychologische veiligheid betekent dat mensen relationeel risico durven nemen. Zij stellen vragen, erkennen fouten, laten een ander geluid horen en benoemen wat hen zorgen baart.

Spanning blijft daarmee aanwezig, maar wordt beter hanteerbaar en informatiever.

Wat te doen aan een verstoorde teamdynamiek

Een verstoorde teamdynamiek vraagt om een aanpak die past bij de laag waarop de spanning is ontstaan.

Soms zijn duidelijke werkafspraken voldoende.

Soms is een rechtstreeks gesprek nodig tussen collega’s die om elkaar heen zijn gaan bewegen.

Soms vraagt het team om meer helderheid vanuit de leiding.

Soms moet een gebeurtenis uit het verleden alsnog worden besproken.

En soms moet zichtbaar worden welk patroon het team gezamenlijk in stand houdt.

Drie vragen helpen om de beweging te bepalen:

• Wat zien en ervaren we concreet?
• Wat houden we op dit moment met elkaar in stand?
• Welke beweging vraagt deze situatie van ons?

Van daaruit kan een team bepalen wat werkelijk nodig is.

Spanning leren lezen

Teams die spanning leren lezen, hoeven minder bang te zijn voor wat zij tegenkomen.

Zij leren herkennen wanneer een praktisch probleem om een praktische oplossing vraagt en wanneer er meer aan de hand is. Zij merken eerder op wanneer belangrijke stemmen verdwijnen, besluiten alleen formeel worden gedragen of gebeurtenissen uit het verleden nog doorwerken in het heden.

Soms is een heldere afspraak voldoende. Soms moet een besluit worden genomen. Soms is een rechtstreeks gesprek tussen twee collega’s nodig.

Wanneer dezelfde spanning blijft terugkeren, verschuift of zich telkens in een andere vorm aandient, ontstaat een uitnodiging om dieper te kijken. Naar wat het team als geheel in stand houdt, meer dan naar wie wat doet.

Aan de slag met spanning in je team

Soms voelt iedereen dat er iets speelt, maar wordt het lastig om er gezamenlijk zicht op te krijgen. De gesprekken herhalen zich, standpunten verharden of teamleden worden steeds voorzichtiger.

Externe teambegeleiding kan dan helpen om te vertragen, patronen zichtbaar te maken en onderscheid te brengen tussen inhoud, relaties, leiderschap en onderstroom.

Het team leert zo omgaan met wat spanning zichtbaar maakt en verantwoordelijkheid nemen voor de beweging die nodig is.

Op onze pagina over teamcoaching lees je meer over hoe wij teams begeleiden. Merk je dat dezelfde spanning in jouw team blijft terugkomen en wil je onderzoeken wat er werkelijk onder ligt? Neem dan contact op voor een verkennend gesprek.