Je wilt een feedbackcultuur. Maar is dat wel wat je bedoelt?

Het verschil dat ertoe doet

Feedback en aanspreken worden in organisaties vaak door elkaar gehaald. Ze lijken op elkaar maar ze hebben een andere intentie en vragen daarmee een andere aanpak. Feedback is gericht op leren: je geeft iets terug omdat het de ander helpt om zich te ontwikkelen. Het werkt het best in een context waarin iemand openstaat om te bewegen, bijvoorbeeld in een oefening, intervisie of ontwikkelgesprek. Aanspreken gaat over effect. Je benoemt iets omdat gedrag iets doet met jou, met het team, met de kwaliteit van het werk of met de onderlinge samenwerking. Niet primair als leermogelijkheid, maar omdat het effect vraagt om verantwoordelijkheid.

Feedback zegt: dit zie ik jou doen, misschien helpt het je om je hierin verder te ontwikkelen. Aanspreken zegt: dit gedrag heeft effect op ons, en daar moeten we iets mee. Dat onderscheid klinkt misschien subtiel. In het gesprek maakt het alles uit.

Waarom ook de 4 G's vaak over aanspreken gaan

Veel modellen die in feedbacktrainingen worden gebruikt, gaan in de praktijk niet alleen over feedback. Dat herken ik ook in de 4 G's, een model waar ik zelf veel mee heb gewerkt: gedrag, gevoel, gevolg en gewenst gedrag. Het helpt om concreet te maken wat je ziet, wat dat met je doet, welk effect het heeft en wat je anders wilt. Maar die beweging, dit gedrag heeft effect en vraagt om verantwoordelijkheid, is eigenlijk aanspreken. Niet feedback.

Feedback begint bij de ontwikkelvraag van de ander. Aanspreken begint bij het effect op jou of het team. Beide zijn waardevol. Maar als je zegt dat je feedback geeft terwijl je eigenlijk een grens, verwachting of irritatie inbrengt, ontstaat er verwarring. De ander denkt dat hij iets moet leren, terwijl jij eigenlijk zegt: dit gedrag heeft effect en vraagt om verantwoordelijkheid.

Wat verbindende communicatie toevoegt

Inmiddels werk ik meer vanuit verbindende communicatie, niet als vervanging maar als verdieping. Het helpt om eerlijk te spreken zonder de verbinding te verliezen: je benoemt niet alleen gedrag en effect, maar onderzoekt ook wat eronder ligt. Welke behoefte wordt geraakt? Welke waarde staat op het spel? Daarmee wordt aanspreken minder corrigerend en feedback minder beoordelend. Bij aanspreken helpt het om niet in verwijt te schieten. Bij feedback helpt het om de ander werkelijk te ondersteunen in zijn of haar ontwikkeling, in plaats van jouw oordeel over iemand heen te leggen.

De intentie blijft bepalend: wil ik de ander helpen leren, of wil ik gedrag bespreekbaar maken omdat het effect heeft? Verbindende communicatie maakt beide zuiverder, maar het vervangt het onderscheid niet.

De vraag onder de vraag

Terug naar dat teamlid dat te laat komt. De eerste vraag is niet: hoe zeg ik dit op een nette manier? De vraag is: waarom zeggen we het niet? Wat maakt dat dit team dit niet bespreekt? Wat gebeurt er als iemand zegt: ik heb hier last van? Wordt dat serieus genomen, of weggerelativeerd? Kan iemand verantwoordelijkheid nemen voor het effect van zijn of haar gedrag, zonder meteen in verdediging te schieten? En kan degene die aanspreekt blijven staan, ook als de ander geraakt reageert?

Aanspreken vraagt dat je eigenaar wordt van wat je ziet en wat je nodig hebt, dat je concreet bent over gedrag en effect, en dat je niet stopt op het moment dat de ander zegt: "Zo bedoelde ik het niet", of "Dat doe jij zelf ook", of gewoon "Ik had het druk." Blijf je dan bij je punt? Of trek je je terug? Dát is het stuk dat in trainingen het vaakst onderbelicht blijft. Mensen oefenen met het formuleren van een boodschap, zelden met wat er daarna gebeurt. Terwijl daar juist de spanning zit.

Twee leervragen

Als ik met een leidinggevende of HR-professional spreek over een feedbacktraject, is mijn eerste vraag altijd: wat wil je eigenlijk leren? Willen jullie elkaar helpen ontwikkelen? Dan is feedback de goede insteek: je oefent met waarnemen, spiegelen, versterken en een concrete ontwikkelstap benoemen. Of blijft gedrag onbesproken dat effect heeft op het team? Dan gaat het over aanspreken: je oefent met begrenzen, eigenaarschap nemen, de reactie opvangen en een afspraak maken. Dat zijn twee verschillende leervragen met twee verschillende aanpakken. Door ze door elkaar te halen, los je het verkeerde probleem op.

Er is nog een laag die vaak meespeelt: vanuit welke plek wordt het gesprek gevoerd? Een leidinggevende heeft vanuit zijn rol een formele plek om feedback te geven of iemand aan te spreken. Tussen collega’s is die plek minder vanzelfsprekend. Horizontale feedback vraagt meestal om toestemming of een duidelijke leercontext. Horizontaal aanspreken vraagt iets anders: de bereidheid om naast elkaar verantwoordelijkheid te nemen voor het effect van gedrag op de samenwerking. Juist daar wordt het spannend. Want wie ben ik om hier iets van te zeggen? En wat gebeurt er met onze verhouding als ik dat doe?

Vriendelijk aan de oppervlakte

Een team dat wel feedback organiseert maar elkaar niet aanspreekt, blijft vriendelijk aan de oppervlakte. De irritaties gaan ondergronds en komen er later uit, groter, harder of indirecter. Een team dat alleen aanspreekt maar geen ruimte maakt voor leren, kan hard en correctief worden. Volwassen samenwerking vraagt beide: de bereidheid om elkaar te helpen ontwikkelen én de moed om gedrag te benoemen wanneer het effect heeft.

Een echte feedbackcultuur begint niet met een model of een training, maar met de moed om te zeggen wat er gezegd moet worden. Daar begint voor mij het echte werk in teams: niet bij het aanleren van een model, maar bij het leren verdragen van het gesprek dat gevoerd moet worden.

Herken je dat er in jouw team onderwerpen onbesproken blijven?

In teamcoaching werken we niet alleen aan gesprekstechnieken, maar aan de laag daaronder: wat maakt dat mensen zich inhouden, om elkaar heen bewegen of pas iets zeggen als de spanning is opgelopen?

Wij begeleiden teams om eerlijker te kijken naar wat er speelt, elkaar aan te spreken zonder de verbinding te verliezen en verantwoordelijkheid te nemen voor het effect van gedrag. Zo wordt samenwerking niet alleen vriendelijk aan de oppervlakte, maar steviger in de praktijk.